Herr Hald, immer mehr Sparkassen schließen sich zusammen. Beflügelt die Coronakrise die Fusionen in der Sparkassen-Finanzgruppe?
Rainer Hald: Dass die Coronakrise kurzfristig zu einem deutlichen Anstieg von Sparkassen-Fusionen führt, denke ich nicht. Wir haben in über 100 Jahren gelernt, auch Ausnahmezeiten erfolgreich zu meistern. Es ist vielmehr die überbordende Regulierung und ihre Kostenlast, die vor allem kleineren Instituten immer mehr zu schaffen macht. Zudem müssen wir uns in einem sich immer stärker digitalisierten Umfeld behaupten und umfangreich in zukunftsgerichtete IT investieren.

Treiben mehr das niedrige Zinsniveau und die regulatorischen Anforderungen die Entwicklung?
Beides in Kombination spielt sicherlich eine enorme Rolle. Unseren Fusionspartner, die Sparkasse Hannoversch Münden, haben die nicht enden wollenden Anforderungen der Aufsicht trotz ordentlicher Ertragslage vor immer größere Probleme gestellt.

Man benötigt für diese Arbeiten einfach mehr – und vor allem spezialisierte – Leute. In einem größeren, fusionierten Haus kann das alles viel besser – und vor allem auch wirtschaftlicher – erfüllt werden.

Argumente für die Fusion

Shutterstock

Die Sparkasse Göttingen und die Sparkasse Münden haben Mitte 2020 – rückwirkend zum Jahresanfang fusioniert. Was war der Auslöser?
Wir stärken durch die Fusion unser Geschäftsmodell im Kundengeschäft. Im gemeinsamen, größeren Geschäftsgebiet können wir vorhandene Potenziale noch professioneller identifizieren und ausschöpfen – und damit auch unseren erfolgreichen Wachstumskurs fortsetzen.

Viele unserer gewerblichen Kunden sind in den letzten Jahrzehnten enorm gewachsen, da müssen wir entsprechend mitwachsen, um im Finanzierungsgeschäft ein Partner auf Augenhöhe zu bleiben. In einem größeren Haus können wir beide den großen demografischen Wandel des kommenden Jahrzehnts viel besser bewältigen, und in diesem Zuge spezialisiertere und attraktivere Arbeitsplätze schaffen.

Welche Vorteile soll dies bringen?
Mit der Fusion können wir ein verbessertes Beratungs-, Produkt- und Dienstleistungsangebot im gesamten Geschäftsgebiet anbieten. Gerade im Raum Hannoversch Münden können wir eine Marktexpertise einsetzen, die wir in Göttingen in vielen Jahren aufgebaut haben. Etwa mit der Vermarktung und Projektentwicklung im Bereich Immobilien, der Beratung im Bereich Heilberufe, mit einem erstklassigen Private Banking oder unserem Generationenmanagement.

Vor allem sind wir viel besser in der Lage, auch größere Kreditnachfragen im gesamten Geschäftsgebiet zu attraktiveren Konditionen selbst zu finanzieren. Bei kleineren Margen helfen eben gerade größere Abschnitte, auskömmlich zu bleiben.

Einige interne Aufgaben (Rechnungswesen, Controlling, Interne Revision und so weiter) müssen künftig nur noch einmal vorgehalten werden und auch die Kosten für externe Prüfungen fallen nicht mehr doppelt an.    

Sparkasse

In vielen Regionen ist es schwierig, qualifizierte Arbeitnehmer zu finden. Spielt dies eine Rolle?
Ja. Als kleine Sparkasse wurde es in Hannoversch Münden immer schwieriger, Spezialisten, zum Beispiel für das Meldewesen und Risikocontrolling, zu gewinnen oder zu halten (inklusiv Stellvertreterlösungen).

Schließlich liegt die Stadt auch direkt zwischen den Großstädten und Hochschulstandorten Kassel und Göttingen, die für qualifizierte Fachkräfte sicherlich attraktiver sind.

Die Fusion fand in der Hochphase der Coronakrise statt. War das ein Problem?
Als wir Ende 2019 die ersten Gespräche über eine mögliche Fusion aufgenommen hatten, konnten wir nicht absehen, dass das Coronavirus eine weltweite Pandemie auslöst, die uns massiv trifft. Das hat die Fusionsarbeiten natürlich erschwert.

Zwei Sparkassen in sechs Monaten zu vereinen – also in rund der Hälfte der Zeit, die eine Fusion normalerweise beansprucht – ist schließlich auch ohne zusätzliche Herausforderungen eine komplexe Aufgabe. Dass uns dies gelungen ist, haben wir dem Engagement und dem Know-how aller Beteiligter zu verdanken.

Die rechtliche Fusion ist Teil des Prozesses. Worauf muss ein Vorstand achten?
Die große Herausforderung ist, ein belastbares Fusionskonzept zu erstellen, das die strategischen, strukturellen, betriebswirtschaftlichen und personellen Chancen und Risiken analysiert und quantitative und qualitative Synergiepotenziale aufzeigt.

Das ist die Grundlage, auf der alle Gremien ihre Entscheidungen treffen. Daher mein Rat: Je früher das Fusionskonzept steht, desto besser. Dadurch lassen sich die Entscheidungsträger schneller und nachhaltiger von den Chancen einer Fusion überzeugen.
 

 ⇒ Sparkassen-Träger eng einbinden

Shutterstock

Was ist hier besonders wichtig?
Die Träger der Sparkassen sind besonders an bestimmten Eckpunkten interessiert. Dazu gehört neben der Erfüllung des öffentlichen Auftrags, also der Versorgung der Bürger und Unternehmen mit attraktiven Krediten und Finanzangeboten, auch die wirtschaftliche Gesamtsituation der neuen Sparkasse - und die Frage, wann nach der Fusion der Break-Even erreicht ist.

In die Beantwortung dieser Fragen haben wir viel Energie investiert und sie für die jeweiligen Adressaten gut aufbereitet. Das hat sich ausgezahlt: Zunächst die Verwaltungsräte der beiden Sparkassen, dann die Stadträte in Münden und Göttingen sowie der Kreistag des Landkreises und zuletzt auch die jeweiligen Sparkassenzweckverbände haben unserer Fusion klar zugestimmt.

Hat sich der Verwaltungsrat neu aufgestellt?
Unser Verwaltungsrat ist nahezu unverändert geblieben. Um die spezifischen Interessen der Region Hannoversch Münden zu wahren, haben wir einen uns verstärkenden Regionalbeirat gegründet. Er besteht aus Vertretern der Wirtschaft und Politik sowie Arbeitnehmervertretern. Sie sind das Sprachrohr in „ihrer“ Region Hannoversch Münden.

Wie haben Sie die Belegschaft in den Prozess eingebunden?
Wir haben von Anfang an versucht, die Belegschaften beider Sparkassen gut mitzunehmen. Hierfür haben wir zunächst vertrauliche Gespräche mit den Personalratsvorsitzenden geführt, und dann frühzeitig integrative – an den Knackpunkten orientierte – Workshops (zum Teil auch mit uns Vorständen) initiiert.

Zudem haben wir in Mitarbeiterversammlungen, Rundschreiben, Videobotschaften oder persönlichen Briefen immer wieder von uns aus „sinnvermittelnd“ informiert. Das war sehr wichtig. Denn dadurch haben wir es geschafft, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus beiden Häusern bereits früh hinter der Fusion stehen. Das ist ein entscheidender Faktor, wenn ein Zusammenschluss gelingen soll.
 

⇒ Fusionsgutachten gemeinsam erstellt

Shutterstock

Haben die Mitarbeiter beim Prozess mitgewirkt?
Ja, das war uns wichtig. Zum Beispiel lassen viele Sparkassen nur ein externes Fusionsgutachten erstellen, wie die Sparkasse mittelfristig aussehen soll. Wir haben jedoch einen anderen Weg gewählt: Die Mitarbeiter und Führungskräfte haben das Gutachten in weiten Teilen zusammen mit externen Experten und Moderatoren erstellt.

Sie kennen die Häuser und deren Stärken am besten. Gleichzeitig erhöhen sie hierdurch die Bereitschaft der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Fusion später auch umzusetzen – „Es ist Ihr Ding!“

Hatten Sie sich externe Unterstützung?
Ja. Bereits in der Phase, in der wir das Fusionskonzept erstellt haben. Hier ist es wichtig, dass die Themen strukturiert und professionell moderiert erarbeitet sowie auch nochmals mit neutralem Blick verprobt werden. Unser Projektplan zur operativen Zusammenführung beider Häuser umfasste über 1300 Einzelaufgaben.

Und selbst wenn man einen Großteil mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erledigen kann, ist eine externe Unterstützung natürlich wichtig. Wir haben einen im Bereich Bankenfusionen sehr erfahrenen externen Berater hinzugezogen, um auch beim Fusionskonzept die aufsichtsrechtlichen Vorgaben einzuhalten.

Zudem hat uns die Beratung beim Projektmanagement sowie in der Öffentlichkeitsarbeit unterstützt. Es war aber nicht nur die Expertise der Externen, sondern vielmehr auch ihre teamorientierte Art, die uns enorm geholfen hat.
 

⇒ Intensiv kommunizieren

Shutterstock

Apropos Öffentlichkeitsarbeit: Wie erfolgte die Kommunikation zu den Kunden?
Zur rechtlichen Fusion haben wir die Kunden frühzeitig angeschrieben und über alles Wichtige rund um den Zusammenschluss informiert. So konnten wir rechtzeitig für Klarheit und Sicherheit sorgen, denn natürlich gibt es bei einer Sparkassen-Fusion ganz Fragen, die wichtig für die Kunden sind.

Da waren wir optimal vorbereitet. Kein Kunde musste sich wegen der Fusion um seine Konten, seine Kredite oder seine Ansprechpartner Sorgen machen.  

Wie nimmt die Belegschaft die Fusion auf?
Sehr gut. Das belegt nicht nur das sehr gute Miteinander in allen Phasen der Fusion, sondern auch die Ergebnisse einer Blitzlichtumfrage, die wir einige Monate nach der Fusion unter allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durchgeführt haben.

Das Ergebnis: 94 Prozent der Befragten arbeiten gerne bei „ihrer neuen Sparkasse“. Ein absolut bemerkenswerter Wert, der alle Erwartungen übertroffen hat, und auch im Vergleich zu anderen fusionierten Banken und Sparkassen ausgesprochen hoch ist.

Nun treffen unterschiedliche Kulturen aufeinander. Wie kommen Sie hier auf einen Nenner?
So unterschiedlich waren die Kulturen gar nicht – die Menschen wollen ehrlich informiert, gut geführt und sinnvoll eingesetzt und weiterentwickelt werden. Aus diesem Grund konnten schon viele sehr frühzeitig ihre neuen Arbeitsplätze in unserem Sparkassen-Forum beziehen, und sich schnell in ihre Teams eingewöhnen.

Bei anderen hat es nach der Fusion noch ein wenig gedauert, da ja zum Teil auch neue Büroräume geschaffen werden mussten. Aber wie ich aus den einzelnen Direktionen und Abteilungen gehört habe, sind die Kolleginnen und Kollegen aus Hannoversch Münden in Göttingen überall sehr freundlich empfangen und gut aufgenommen worden. Das trifft übrigens auch auf das Vorstandsteam zu.
 

„Es war uns sehr wichtig, alle Arbeitsplätze erhalten zu können, um die hohen Anforderungen an Qualität und Beratungskompetenz unserer internen wie externen Kunden erfüllen.“
 

Ob Servicemitarbeiter oder Berater – die fusionierte Sparkasse verfügt über mehr als 700 Mitarbeiter. Bleiben alle Arbeitnehmer an Bord?
Ein klares „Ja“. Es war uns sehr wichtig, alle Arbeitsplätze erhalten zu können, um die hohen Anforderungen an Qualität und Beratungskompetenz unserer internen wie externen Kunden erfüllen. Und nicht nur das: Wir benötigen in den nächsten Jahren, auch aufgrund unserer demografischen Struktur, eine erhebliche Anzahl an neuen Mitarbeitern.
 

⇒ Produktvorteile nutzen

Shutterstock

War der technische Zusammenschluss eine große Hürde?  
Das ist ein komplexes Projekt, da auf Seiten beider Sparkassen und der Finanz Informatik zahlreiche Abteilungen einbezogen waren. Über das zentrale System OSPlus waren beide Häuser hier bereits grundsätzlich gleich aufgestellt.

Die Arbeit liegt in der Feinjustierung der Systeme mit dem Ziel einheitlicher Prozesse und Produkte. Dazu gehören diverse Aufgaben – darunter die technische Administration im Bankensystem, um Bankprodukte und Produktvarianten abzubilden, die Systeme umzustellen sowie die Internet-Filiale zu vereinheitlichen.

Dank sorgfältiger Planung im Vorfeld verlief die Zusammenlegung der Datenbestände exakt nach Plan – und damit nahezu reibungslos für unsere Kundinnen und Kunden.

Hat sich an der Produktwelt etwas geändert?
Jede Sparkasse verfügte natürlich über eigene Kontomodelle und Anlageprodukte, sodass wir eine Vereinheitlichung vornehmen mussten. Dabei war es uns wichtig, eine ausgewogene und nachvollziehbare Produktgestaltung vorzunehmen.

Wir konnten so in bestimmten Bereichen die Preise anheben, in anderen Bereichen belassen. Das hat zu größerer Akzeptanz auf Kundenseite geführt, ohne dass unsere Ertragsseite geschwächt wurde.

Was ändert sich denn für die Kunden?
Für die Kunden in Göttingen ändert sich nicht viel. Die Kunden in Hannoversch Münden hingegen profitieren deutlich stärker, beispielsweise von einem attraktiven Spektrum neuer Beratungsangebote. Auch mit unseren attraktiven „Fusionsprodukten“ konnten wir den Kunden nach der Fusion gleich mal ein paar tolle Knaller servieren – die Resonanz war enorm positiv.

Ich glaube daher, dass gerade die Kunden verstanden haben, dass diese Fusion ein richtiger Schritt ist, und dass sich für sie viele ganz neue Vorteile und Leistungsfähigkeiten ergeben – insbesondere, da sich in der Mündener Region aktuell einige Konkurrenten zurückzuziehen scheinen.  

Ändert sich die Filialstruktur?
Wir setzen auch nach der Fusion auf persönliche Nähe zu den Kunden. Das ist uns besonders wichtig: Die fusionierte Sparkasse Göttingen bleibt daher weiterhin über die unterschiedlichen Zugangswege präsent – natürlich auch über unsere Filialen.

Mit der Investition in unsere neue und moderne Hauptfiliale zeigen wir, wie der Spagat zwischen Tradition und Innovation sowie zwischen Verlässlichkeit und Veränderung gelingen kann. Gerade Größe und Ertragsstärke sichern die Vielfalt der Möglichkeiten!

Auch in ländlichen Regionen?
Ja, auch hier. Wir sind in allen Gemeinden unseres Geschäftsgebiets mit mindestens einer Filiale vertreten. Zudem haben wir in den vergangenen Jahren einen siebenstelligen Betrag in unsere „Überallberatung“ investiert, um für die digitale Zukunft gewappnet zu sein.

Durch die Kombination aus Beratung vor Ort und digitalen Angeboten ist es möglich, auch unsere Geschäftsstellen in ländlichen Regionen wirtschaftlich zu betreiben.
 

„Die fusionierte Sparkasse Göttingen bleibt daher weiterhin über die unterschiedlichen Zugangswege präsent – natürlich auch über unsere Filialen.“
 

Verbessern Sie durch die Fusion ihre Ertragslage?
Die Sparkasse Göttingen hat das Jahr 2020 bemerkenswert erfolgreich gemeistert – und das, trotz der Fusion während der Coronapandemie. Wir konnten das Betriebsergebnis gegenüber unserer ursprünglichen Planung aus Mitte 2020 deutlich auf über 21,5 Millionen Euro steigern.

Dadurch fällt auch unsere Folgeplanung deutlich besser aus als die ursprüngliche Mittelfristplanung.

Wie wirkt sich die Fusion auf das Geschäft mit Privat- und Firmenkunden aus?
Unser Kundengeschäft ist deutlich gewachsen. Die Kundeneinlagen belaufen sich auf knapp 3,4 Milliarden Euro. Das Kundenkreditvolumen konnten wir, trotz hoher Tilgungen, auf über 3,3 Milliarden Euro steigern. Im Wertpapiergeschäft konnten wir 2020 ein Umsatzvolumen in Rekordhöhe von fast 500 Millionen Euro verzeichnen.

Dazu kommt, dass die Fusion beider Sparkassen es uns möglich macht, erhebliche Kostensynergien zu aktivieren. Das macht sich in punkto Wirtschaftlichkeit natürlich positiv bemerkbar. Damit sind wir für die weitere Zukunft sehr gut gerüstet.

Sieben Tipps für erfolgreiche Fusionen

In der Sparkassen-Finanzgruppe schließen sich viele Institute zusammen. Verantwortlich für die Entwicklung sind vor allem regulatorische Herausforderungen sowie marktorientierte Strategien.

Bei einer Verschmelzung müssen Vorstand und Mitarbeiter vieles beachten. Hier die wichtigsten sieben Punkte, um eine Sparkassen-Ehe zum Erfolg zu führen.

Shutterstock

• Verständnis wecken 
  Fusionen sind keine Option, um die wirtschaftlichen Probleme einer Sparkasse zu lösen. Die Maßnahme ist vielmehr eine marktorientierte Vorwärts-Strategie, um die jeweiligen Stärken oder Schwächen der jeweiligen Partner zu kompensieren.
  Dadurch hat die fusionierte Sparkasse gute Chancen, ihr Wachstum zu erhöhen. Denn gemeinsam können die Sparkassen mehr bewegen als alleine. Dieses Verständnis sollte der Vorstand bei allen Beteiligten wecken, um die Fusion erfolgreich umzusetzen.
   
• Positionen rasch klar machen
  Ob im Vertrieb oder der Marktfolge – bei einer Fusion von Sparkassen kommt es zu personellen Veränderungen. Dabei ist vor allem die Führungsebene betroffen – nach dem Motto: „Die Treppe wird von oben gekehrt“: Daher muss bereits in einer frühen Phase der Verschmelzung klar sein, wer künftig an welcher Stelle das Sagen hat. Ansonsten vergiften Positionierungskämpfe und Intrigen den geplanten Zusammenschluss.
   
• Richtige Ansprache wählen
  Eine Sparkassen-Fusion ist ein komplexer Vorgang. Dabei ist es wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter untereinander die richtige Ansprache wählen, um nicht in eine gefährliche Spirale zu geraten – nach dem Motto: „Wir sind die Tollen“. Das schafft unter allen Beteiligten nur Antipathie und Widerstände. Das Denken ist rückwärtsgewandt als in die Zukunft gerichtet. Darauf sollte der Vorstand achten.
   
• Beim Konzept alle einbinden
  Das Fusionskonzept ist ein entscheidender Parameter, wenn eine Sparkassen-Ehe gelingen will. Daraus muss klar hervorgehen, dass der geplante Zusammenschluss die größten Zukunftschancen bietet und einen erheblichen finanziellen Mehrwert schafft.
  
  Besonders wichtig: Das Fusionskonzept sollte nicht nur Gremien, Manager und Organmitglieder davon überzeugen, dass ein Zusammenschluss wünschenswert ist, sondern auch die Belegschaft. Gut wäre es, die Mitarbeiter bei der Erarbeitung des Fusionskonzept einzubinden.
   
• Richtige Kommunikation wählen
  Ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine Fusion ist die richtige Kommunikation – nach außen wie nach innen. So sollten die Kunden rechtzeitig und umfassend informiert werden, was sich für sie ändert – von Ansprechpartnern bis zu Kontonummern. Doch auch die Kommunikation nach innen ist entscheidend – und das gilt für alle Führungsebenen. Hier ist ein gezieltes Coaching und ein persönliches Feedback hilfreich.
   
• Delegieren
  Von technischer bis rechtlicher Fusion – der Zusammenschluss von Sparkassen ist vielschichtig und zeitaufwändig. Viele Verantwortliche verfallen hier in einer Art „Helikoptermanagement“. Sie mischen sich überall ein. Das behindert den facettenreichen Fusionsprozess. Daher sollten die Verantwortlichen lernen, Aufgaben abzugeben und zu delegieren. Dies beschleunigt eine Fusion.
   
• Expertise an Bord holen
  Aufsichtsrechtliche Themen oder die richtige Wahl der Organisationsstruktur – bei einer Sparkassen-Fusion sind viele Bereiche zu beachten. Dabei ist es oft hilfreich, einen externen Berater an Bord zu holen. Er steuert bei der Vielzahl von Themen und Entscheidungen den nötigen Schuss Neutralität bei und bringt passende Lösungsansätze ein. Zudem verfügen geeignete Berater über das notwendige Know-how, um den Prozess professionell zu begleiten.

Shutterstock