Evolution oder Revolution? Über Veränderungen im Personalmanagement diskutierten die Vorsitzenden des Personalfachausschusses, Karin-Brigitte Göbel und Hartwig Mathmann, mit Prof. Thomas Bartscher, Hochschullehrer für Transformationsmanagement, und Joachim Schmalzl, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands, im Rahmen der Fachtagung Personal. Dabei beantworteten sie auch Fragen, die Teilnehmer per Chat-Funktion stellten.
Alles, was Personaler heute machen könnten, sei im Grunde ein „Wetten auf die Zukunft“, sagt Thomas Bartscher, Professor für Personal-, Innovations- und Transformationsmanagement an der Hochschule Flensburg. Schließlich könne niemand mit Sicherheit sagen, welche Arbeiten in wenigen Jahren automatisiert sein werden. Oder welche Aufgaben dann noch Festangestellte erledigen oder, wohl vermehrt, ein flexibler Pool freier Mitarbeiter.
Selbststeuerung und Selbstverantwortung
Was bedeuten diese Unwägbarkeiten für den Sparkässler? Einhellige Antwort: Er muss eine permanente Veränderungsbereitschaft entwickeln, eine Selbststeuerung und Selbstverantwortung, die vor ein oder zwei Jahrzehnten weder vorausgesetzt noch in jedem Fall begrüßt wurde. Man dürfe heute nicht mehr darauf warten, so Bartscher, dass der Arbeitgeber einem Wege zur Weiterentwicklung aufzeige, sondern müsse selbst Entwicklungen beobachten und Fortbildungen einfordern. Bereits beim Auswahlprozess der neuen Auszubildenden sollte die Frage im Vordergrund stehen, wie lernwillig und lernfähig die Kandidaten seien.
Trotz der sich rasant verändernden Arbeitswelt und aller Automatisierung blieben die menschlichen Fähigkeiten jedoch von größter Bedeutung. Darin waren sich Hartwig Mathmann, Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse Halle (Westf.), und Karin-Brigitte Göbel, Vorstandsvorsitzende der Stadtsparkasse Düsseldorf, einig: Die Stärke der Sparkassen liege im Kundenkontakt und in der individuellen Beratung.
„Ganz viel Mensch“ sei gefragt, sagt Göbel. Und zwar der Mensch, der sich empathisch in die Lebenswelt des Kunden hineinversetzen könne, der Produkte und Prozesse ganz aus der Sicht des Kunden wahrnehme und die Bedürfnisse des Kunden dann eigenverantwortlich ins Unternehmen transportiere. Auch dieser Ansatz, obwohl nicht ganz neu, erfordere ein Umdenken. Göbel forderte Sparkassen auf, Arbeitsweisen in Frage zu stellen und starre Hierarchien durch eine größere Gleichberechtigung zwischen Führungs- und Fachebene und eine Kommunikation auf Augenhöhe zu ersetzen.
Für die Babyboomer ihrer Generation gehöre zu diesem Umdenken auch, sich auf die Lebenswelt des Nachwuchses einzulassen. Nach der Ausbildung, die häufig sehr beschützt und wie in einem Kokon absolviert würde, verließen viele junge Mitarbeiter ihre Sparkassen, sobald sie die „Härte des Alltags“ im Vertrieb erlebten (wir berichteten). Sich hier nostalgisch daran zu erinnern, wie hart und lange man selbst einst gearbeitet habe, verbessere die Situation nicht.
Dinge in Erfahrung bringen
Es helfe dagegen, den Wünschen der Generation Y und Z nach einer guten Work-Life-Balance und einem Einsatz gemäß ihrer Talente mit Wertschätzung und echtem Interesse zu begegnen und ihnen zu ermöglichen, eigenes Können einzubringen, etwa in Reverse-Mentoring-Programmen. „Wenn junge Mitarbeiter nicht im Haus gehalten werden können, machen wir was falsch“, bestätigt Mathmann. Mit den Leuten sprechen, Dinge in Erfahrung bringen, aber auch ehrlich sagen, was geht und was nicht, das verstehe er heute unter guter Führungskultur.
Gleiches gelte bei der Frauenförderung. „Wenn ich mir etwas wünschen dürfte“, sagt Vorstandschefin Göbel, „dann viel mehr Damen in Führungspositionen“. Auch hier müsse man im Dialog herausfinden, was Frauen noch immer daran hindert, weiter an die Spitze vorzustoßen. Sollte es der Wunsch sein, stets genug Zeit für die Familie zu haben, müssten beispielsweise häufiger Führungspositionen als Doppelspitzen ausgeschrieben und mit zwei Personen besetzt werden – auch wenn das zunächst mehr Arbeit für die Personaler und zusätzliches Investment bedeute.
Auch DSGV-Manager Schmalzl will lieber Sach- als Personalkosten sparen. Den „Abarbeiter von Prozessen“ brauche man heute nicht mehr, sagt Schmalzl, wohl aber den gut geschulten Multikanalberater und Menschenkenner.
Unser Bild zeigt in der virtuellen Podiumsdiskussion, moderiert von Michaela Roth (rechts): Joachim Schmalzl, Hartwig Mathmann, Prof. Thomas Bartscher und Karin-Brigitte Göbel (im Uhrzeigersinn von oben links).
