Sich mit jemand anderem eine Aufgabe zu teilen, hat viele Vorteile: Erstens hat man ein Gegenüber, mit dem sich Ideen und Probleme besprechen lassen. Gemeinsam kommt man vielleicht auf neue Lösungen, kann sich helfen und sich gegenseitig motivieren.

Zweitens muss man nicht mehr alles alleine machen – und hat somit vielleicht mehr Zeit für die Familie oder andere Interessen. Ist man im Urlaub oder mal krank, bleibt nichts liegen. Im Idealfall ist die Position außerdem so aufgeteilt, dass jeder Partner genau die Aufgaben macht, die ihm besonders liegen – oder dass dankbare und undankbare Aufgaben eben gerecht verteilt sind.

Auch der Arbeitgeber profitiert von dieser Lösung, sagt Pressesprecherin Claudia Scheerer. Sind die Partner gut gewählt, ergänzen sich beim Jobsharing verschiedene Perspektiven, Fähigkeiten und Arbeitsweisen. Fehlzeiten können besser aufgefangen werden, da es eine perfekt eingearbeitete zweite Besetzung gibt. Darüber hinaus kann das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt dank Jobsharing mit den Vorteilen einer guten Lebensbalance punkten. Und ist dann vielleicht auch für Menschen interessant, die zwar hochqualifiziert und hochmotiviert, aber auch privat eingebunden sind – oder eben nicht ihre gesamte Energie einer einzigen Sache widmen wollen.

Ein Modell, viele Möglichkeiten

Bei der Versicherungskammer gibt es verschiedene Möglichkeiten, das Modell zeitlich auszugestalten. „Viele Jobsharing-Modelle bei uns im Haus sind mit 1,2 Kapazitäten besetzt“, berichtet Scheerer. Dadurch ergibt sich für Tandems, bei denen beide eine 60-Prozent-Stelle haben, ein halber Tag, an dem sie gemeinsam anwesend sind und sich austauschen können. Ein Jobsharing kann aber auch aus zwei Vollzeit- oder einer Vollzeit und einer Teilzeitstelle bestehen.

Vor acht Jahren intensivierte die Versicherungskammer ihre Frauenförderung, die kurz darauf Teil eines breiter ausgerichteten Diversity-Programms wurde. Hier entwickeln Arbeitsgruppen auf freiwilliger Basis Lösungen rund um Vielfalt in der Arbeitswelt. Jedes Jahr, so berichtet die Unternehmenssprecherin, kämen neue Themen dazu. Das Jobsharing ist Teil dieses Diversity-Programms.

Programm steht allen offen

Es stehe Männern und Frauen, Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen offen. Aktuell gibt es im Konzern sechs Abteilungsleiter-Tandems. Und in der IT sind seit Neuestem die fachliche und die disziplinarische Führung getrennt, ein Modell, das jetzt von rund 80 Führungskräften gelebt wird. Während sich die einen der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden widmen, stehen bei den anderen fachliche Themen und Kundenwünsche im Vordergrund.

Ein Weg zur gemeinsamen Aufgabe ist das Social Intranet der Versicherungskammer. Diese Plattform vernetzt die Mitarbeiter hierarchie- und standortübergreifend. Dort können sich Interessierte über die Vorteile und das Vorgehen beim Jobsharing informieren – und in der betreffenden Community auch gleich einen vertraulichen Steckbrief hinterlegen. Jobsharing-Partner finden sich aber auch per Vermittlung durch die Personalabteilung oder indem sie einander einfach selbst ansprechen. Darüber hinaus werden Stellen auch gezielt mit der Möglichkeit zum Jobsharing ausgeschrieben.

Interview: „Wirklich eine Win-win-Situation“

Edith Strauß (59 Jahre) und Diana Rank (38 Jahre) teilen sich seit 1. Oktober 2020 eine Abteilungsleitung in der Unternehmenskommunikation. Edith Strauß arbeitet an drei Tagen pro Woche, Diana Rank an vier. Sie sprechen über die Hintergründe, Vorteile und Herausforderungen des Jobsharing.

Frau Strauß, warum wollten Sie kürzertreten?
Edith Strauß: Es war immer mein Lebensplan, zum frühestmöglichen Zeitpunkt in Rente zu gehen. Die konkrete Idee, in eine vierjährige Teilzeitphase einzutreten, kam auf, weil mein Ehemann seit diesem Frühjahr nicht mehr im Arbeitsleben steht. Mithilfe der jetzigen Konstellation kann ich einerseits bereits heute gemeinsame Freizeit mit ihm genießen und andererseits weiterhin meine Aufgabe als Abteilungsleiterin in der Unternehmenskommunikation ausfüllen.

Diese macht mir nach wie vor sehr großen Spaß, weil ich Dinge gerne gestalte und vorantreibe. Das jetzt gemeinsam mit Diana Rank im Tandem zu tun, begeistert und motiviert mich noch mehr. Denn ich weiß, dass unsere Ideen und Projekte auch nach meinem Renteneintritt weitergeführt werden.

VKB

Frau Rank, warum haben Sie sich für das Jobsharing entschieden?
Diana Rank: Schon im Studium hegte ich den Wunsch, im Kommunikationsbereich tätig zu werden. Meine bisherigen Positionen in der Versicherungskammer hatten erfreulicherweise auch immer kommunikative Schwerpunkte. Dadurch hatte ich oft mit Edith Strauß und ihrem Team in verschiedenen Initiativen – wie etwa unserer Diversity-Arbeitsgruppe – Kontakt. Nach meiner Zeit als Vorstandsassistentin war es mir wichtig, wieder eine Führungsrolle zu übernehmen, und das konnte ich mir auch sehr gut in Teilzeit vorstellen, da ich seit jeher zu Hause auch im gastronomischen Familienbetrieb helfe.

Die Führungstandems, die im Konzern schon länger etabliert sind, haben mir gezeigt, dass das Modell auch für mich infrage kommt. Da musste ich nicht lange überlegen: Führung, nette Kolleginnen und Kollegen, Kommunikation pur und das in Kombination mit Teilzeit: Es passt einfach alles, und ich freue mich wirklich sehr über unser Generationen-Tandem.

Wie ist der Kontakt zum Tandempartner zustande gekommen?
Strauß: Ich hatte die Idee, ein Jobsharing als Generationentandem zu etablieren. Als ich von einer Kollegin aus der Personalabteilung den Tipp bekam, dass Diana Rank wieder in Führungsverantwortung gehen und zugleich in Teilzeit arbeiten wollte, haben meine Chefin und ich sie aktiv angesprochen.

Rank: Das Timing war echt perfekt. Ich hatte der Kollegin aus der Personalabteilung erst ein paar Wochen zuvor von meinen Plänen erzählt. Sie hat dann gleich die ideale Verbindung zwischen mir und Edith Strauß gesehen und ist als Personalentwicklerin aktiv geworden. Man kann wirklich von einer Win-win-Situation sprechen. Meine Erfahrung: Das nötige Quäntchen Neugierde und Offenheit in Gesprächen hilft, damit sich solche Konstellationen finden können.

Haben Sie beide dieselben Aufgaben – oder sind diese thematisch aufgeteilt?
Rank: Wir leiten beide unsere Abteilung gesamtverantwortlich. Unser Anspruch ist, dass es weder für unser Team noch für unsere Vorgesetzte oder unser Umfeld einen Unterschied macht, ob sie mit Edith Strauß oder Diana Rank sprechen.

VKB

Was klappt in Ihrem Fall des Jobsharing besonders gut?
Strauß: Wir sind beide sehr initiativ und zupackend und können miteinander viel auf den Weg bringen. Dabei geben wir auch den Mitarbeitenden Raum, um selbst zu gestalten.

Rank: Ein weiterer Vorteil ist die tägliche Verfügbarkeit für unsere internen und externen Kund*innen und unser Team. Jeden Tag ist eine von uns beiden als Ansprechpartnerin greifbar.

Gibt es auch Probleme oder, schöner gesagt, „Herausforderungen“?
Strauß: Für mich ist es durchaus gewöhnungsbedürftig, los- und zuzulassen, dass eine zweite Person „meine“ Themen vorantreibt. Zugleich ist es ein tolles Gefühl, wenn genau das geschieht. Das stärkt mich ungemein.

Rank: Die Kunst ist es, in eine funktionierende und etablierte Führungssystematik einzusteigen, auf Bestehendem aufzubauen und gleichzeitig eigene Akzente zu setzen. Wir sind beide sehr offen und energiegeladen – das ist eine perfekte Grundlage dafür.

Wie tauschen Sie sich aus?
Strauß: Wir haben den Luxus von ein bis zwei gemeinsamen Arbeitstagen pro Woche, was gerade in der Anlaufphase sehr wertvoll für uns ist. Und klar, wenn nötig, dann sprechen wir darüber hinaus auch am Telefon oder per Web-Konferenz.

Rank: Wir arbeiten in der Abteilung sehr transparent. Verantwortlichkeiten, To-dos, Termine und aktuelle Themen werden in Whiteboard-Meetings und Sprints besprochen und festgehalten. Dies hilft, bei einer hohen Themenvielfalt „up to date“ zu sein.

Interview: „Es geht immer viel mehr, als man zunächst denkt“

Und wie sieht die Chefin von Edith Strauß und Diana Rank die Konstellation? Claudia Scheerer, Pressesprecherin und Leiterin der Unternehmenskommunikation, antwortet.

Frau Scheerer, Sind Sie vom Jobsharing überzeugt?
Claudia Scheerer: Das kann ich uneingeschränkt mit Ja beantworten. Zum einen, weil wir damit auch Kolleginnen und Kollegen, die aus welchen Gründen auch immer nur in Teilzeit arbeiten können oder wollen, die Chance auf einen Arbeitsplatz bieten, der ihren Interessen und Fähigkeiten entspricht. Besonders gut aber gefällt mir, dass zwei Tandempartner unterschiedliche Kompetenzen und unterschiedliches Wissen mitbringen, voneinander lernen können und somit die gesamte Abteilung von einem höheren Know-how profitiert.

Unterschiedliche Sichtweisen auf ein Thema, eventuell auch unterschiedliche Herangehensweisen erweitern den Handlungsrahmen auch für die Mitarbeitenden. Ganz abgesehen von einigen praktischen Vorteilen wie hoher Flexibilität oder unkomplizierten Vertretungsregelungen: Die Mitarbeitenden haben immer eine Ansprechperson, die ihre Themen kennt.

VKB

Gibt es in Grundvoraussetzungen, die ein Tandem mitbringen muss, damit es funktioniert?
Scheerer: Am wichtigsten ist zunächst, dass sich die beiden Tandempartner gut verstehen und ohne Wenn und Aber hinter der Idee des Jobsharings stehen. Wichtig ist auch, dass beide zumindest mittelfristig die gleichen Entwicklungsziele haben. Idealerweise bewerben sich die Beschäftigten, die sich eine Stelle teilen wollen, bereits gemeinsam auf die Ausschreibung.

Sind in Ihren Augen alle Stellen für ein Jobsharing geeignet?
Scheerer: Vermutlich geht immer viel mehr, als man zunächst denkt. Auch bei uns wäre vor einigen Jahren das Teilen einer Führungsstelle noch nicht auf große Akzeptanz gestoßen. Aber wir waren offen und machen gute Erfahrungen mit Tandems, auf Abteilungsleitenden- und Mitarbeitenden-Ebene.

Was muss eine Führungskraft beachten, wenn Sie „geteilte Stellen“ unter sich hat?
Scheerer: Vertrauen ist meines Erachtens das A und O. Man muss sich darauf verlassen können, dass die Absprachen zwischen den Beschäftigten, die sich einen Job teilen, gut funktionieren, und jeder Tandempartner oder jede Tandempartnerin zu den jeweils zu bearbeitenden Themen oder Projekten auskunftsfähig ist.

Wichtig ist auch, die Mitarbeitenden für die Idee von zwei Führungskräften zu begeistern, denn gerade für sie bedeutet das eine deutliche Veränderung. Deshalb ist es besonders wichtig, allen zu signalisieren, dass man hinter der Idee steht.

Interview: „Trotz Führungsverantwortung Zeit für operative Projekte“

Henning Kranz (39 Jahre) und Nina Schmid (38 Jahre) leiten gemeinsam das Versicherungskammer Consulting, eine Einheit, die Beratungsprojekte im Rahmen der Organisationsentwicklung für interne Kunden durchführt. Beide arbeiten in Vollzeit beziehungsweise vollzeitnah.

Herr Kranz, Sie hatten die Abteilung bis Januar alleine geführt. Welche Vorteile hat das Jobsharing?
Henning Kranz: Es ist eine Reaktion auf die stetig wachsende Nachfrage nach internen Beratungsleistungen. Jetzt teilen wir uns zu zweit die Führungsverantwortung und haben so beide auch Zeit für das operative Tagesgeschäft. Die vergangenen Monate haben gezeigt, dass diese Idee hervorragend aufgeht: Nina Schmid und ich konnten neben der klassischen Führung wichtige Initiativen des Konzerns erfolgreich mitbegleiten. Das wäre früher in dem Maße nicht vorstellbar gewesen.

Die Schwierigkeit, erfahrene Berater auf dem Markt zu rekrutieren, führte außerdem dazu, dass wir unsere bestehenden Teamstrukturen kritisch hinterfragt haben. Jetzt geben wir mehr Verantwortung ins Team ab. Ergänzend dazu freut es mich persönlich natürlich sehr, dass wir es mit diesem Modell geschafft haben, Nina Schmid nach bestandenem Führungskräfte-Nachwuchsprogramm in unserem Team zu halten und die nächsten Schritte der Führung gemeinsam zu gehen.

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Nina Schmid: Henning Kranz und ich haben im Herbst 2016 beide ziemlich zeitgleich als Senior Berater im Versicherungskammer Consulting angefangen. Damals waren wir noch ein sehr kleines Team mit vier Kollegen*innen und einer Führungskraft. 2017/18 befand ich mich ein gutes Jahr in Elternzeit. Während meiner Abwesenheit hatte Henning Kranz die Leitung der Abteilung übernommen. Ich hatte schon vor der Elternzeit begonnen, mich in unserem hausinternen Führungskräfte-Nachwuchsprogramm auf die Rolle als Abteilungsleiterin vorzubereiten und konnte danach als Stellvertreterin praktische Erfahrung sammeln.

Im Herbst 2019 hatte ich das Programm abgeschlossen und stand vor der Entscheidung, dem Projektgeschäft treu zu bleiben oder eine andere Abteilung zu leiten. Die jetzt gefundene Lösung ist daher für mich perfekt: sich die Führung der mittlerweile bis zu 18 Mitarbeitenden zu teilen und gleichzeitig die Möglichkeit zu haben, bei Projekten und Initiativen inhaltlich mitzuwirken.

Sie beide teilen sich ja nicht klassisch eine Stelle, sondern im Grunde zwei Stellen. Wie haben Sie die Aufgaben unter sich aufgeteilt?
Schmid: Alles rund um das Projektmanagement bearbeiten wir gemeinsam, wie etwa die Projektakquise, Projektbetreuung oder auch das Sparring für unsere Mitarbeitenden. Auch die Abteilungsentwicklung gestalten wir zusammen. Geteilt sind die Führungsaufgaben: Ein Teil unserer Mitarbeitenden wird von mir, der andere Teil von Henning Kranz betreut. Auch das Controlling und Recruiting werden von jeweils einem alleine gestemmt – wir tauschen uns aber aus und treffen auch hier Entscheidungen gemeinsam.

Was klappt in Ihrem Fall des Jobsharings besonders gut?
Kranz: Grundvoraussetzung, um dieses Modell erfolgreich zu gestalten, ist sicherlich ein ähnliches Verständnis von Führungswerten. Schön ist es zu sehen, dass wir uns mit den Entscheidungen des anderen sehr gut identifizieren können und das gegenseitige Vertrauen in das Handeln und die Entscheidungskompetenz des anderen haben. Gemeinsam Entscheidungen zu treffen bedeutet auch, die eigene Meinung vom Gegenüber hinterfragen zu lassen. Ich bin davon überzeugt, dass durch die gemeinsamen Diskussionen die Qualität der getroffenen Entscheidungen zugenommen hat.

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Was sind bei Ihnen die „Herausforderungen“ oder Problemstellen?
Schmid: Die Herausforderung liegt meines Erachtens bei der Kommunikation und dem Austausch. Immer abgestimmt zu sein, ist per se nicht möglich. Darum gehört es dazu, dem anderen zu vertrauen und auch zu akzeptieren, wenn Entscheidungen getroffen werden, die man selber vielleicht anders entschieden hätte.

Wie tauschen Sie sich aus?
Kranz: In einem täglichen Austauschformat von 30 Minuten, einem sogenannten Daily, besprechen wir operative Themen des Tagesgeschäfts. Darüber hinaus haben wir einmal pro Woche einen klassischen Jour fixe, der es uns erlaubt, tiefer in Themen einzusteigen. Teammeetings führen wir gemeinsam durch, Entwicklungsgespräche je Mitarbeiter haben wir uns, siehe oben, aufgeteilt.