Mit 5010 Auszubildenden, die 2019[1] ihre Ausbildung bei einer Sparkasse begonnen haben, ist die Sparkassen-Finanzgruppe der größte Ausbilder unter den Finanzdienstleistern. Allerdings ist die Zahl der Bewerberinnen und Bewerber in den letzten Jahren stark zurückgegangen.

Die Institute der Sparkassen-Finanzgruppe beschäftigen sich deshalb intensiv mit der Frage, wie sie gute Bewerberinnen und Bewerber für eine Ausbildung zum Bankkaufmann/zur Bankkauffrau gewinnen und auswählen können.

Die Beantwortung dieser Frage ist von großer Bedeutung, da die Sparkassen ihre Stellen für Fach- und Führungspositionen traditionell durch Nachwuchskräfte aus den eigenen Reihen besetzen. Die Investitionen einer Sparkasse in die Rekrutierung und Ausbildung von Mitarbeitenden amortisieren sich allerdings nur dann, wenn diese langfristig im Unternehmen verbleiben (wollen).

Die Bindung (Retention) junger Mitarbeitender ist ein entscheidender Faktor für die Personalplanung in den Instituten.   

Wie im BBL-Artikel „Arbeitserleben von Azubis und jungen Mitarbeiten­den“ beschrieben, hat der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) eine umfangreiche Retention-Befragung durch­geführt, bei der Auszubildende, junge Mitarbeitende, Personaler/innen und Vorstandsmitglieder aus 129 Sparkassen im Zuge des Projekts Bankausbildung 2020 in ganz Deutschland zur aktuellen Situation der Ausbildung und dem Arbeitsalltag in den Sparkassen befragt worden sind.

Die bereits erschienenen BBL-Beiträge (siehe unten) haben bereits wichtige Ergebnisse bezogen auf die Einschätzung der Ausbildung und des Übergangs in die berufliche Tätigkeit vorgestellt.  

Im letzten Artikel der Serie wird aufgezeigt, wie gezielt gehandelt werden kann, um die Zielgruppe der jungen Mitarbeitenden stärker an die Sparkassen zu binden. Dabei spielt das Commitment, also das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden zum Unternehmen, eine entscheidende Rolle.

Dazu werden Ergebnisse aufgezeigt, die Antworten darauf geben können, welche Faktoren einen Einfluss auf das Commitment junger Mitarbeitender haben können. Um es vorwegzunehmen: Es gibt Hand­lungsbedarf! Denn Mitarbeitende fühlen sich weniger mit ihrer Sparkasse verbunden als Auszubildende.

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Lediglich 55 Prozent der jungen Mitarbeitenden sind danach stolz darauf, bei der Sparkasse zu arbeiten, bei den Auszubildenden sind es noch 75 Prozent. Zudem geben nur 47 Prozent der jungen Mitarbeitenden an, ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit zu ihrer Sparkasse zu empfinden (siehe Abb. 1).

Was ist Commitment?

Commitment beschreibt die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Mitarbeitende mit hohem Commitment fühlen sich dem Unternehmen zugehörig und möchten langfristig bleiben, da sie stolz darauf sind, ein Teil des Unternehmens zu sein. Ein hohes Commitment hat einen positiven Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit, niedrigen Kündigungsabsichten (vergleiche Mathieu & Zajac, 1990) und auch Arbeitsleistung (vergleiche Riketta, 2002).

Und wie kann eine hohes Commitment erreicht werden? Objektive, materielle Faktoren wie Gehalt und Zusatzleistungen sind in der heutigen Zeit für viele Mitarbeitende – vor allem aus den sogenannten Generationen Y und Z – längst nicht mehr die ausschlaggebenden Kriterien bei der Entscheidung für den Verbleib in einem Unternehmen.

Auch die Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle (vergleiche Rubenstein et al., 2018). Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, zu erkennen, an welchen weiteren Stellschrauben gedreht werden muss, um ein nachhaltiges Commitment seitens der Mitarbeitenden zu ihrer Sparkasse herzustellen. So können Unternehmen die Mitarbeitenden langfristig an die Organisation binden.

Welche Faktoren beeinflussen das Commitment der jungen Mitarbeitenden?

Mithilfe des statistischen Verfahrens der multiplen Regression ist im Rahmen der vorliegenden Studie der Frage nachgegangen worden, welche Faktoren das Commitment junger Mitarbeitender beeinflussen.[2] Im BBL-Artikel „Ausbildung – eine stärke Stärken“ ist bereits dargestellt worden, dass die Zufriedenheit der Auszubildenden mit den Karrie­remöglichkeiten, der Unternehmenskultur und den Aufgaben/Tätigkeiten das Commitment am besten vorhersagen kann.

Bei den jungen Mitarbeitenden ist das Bild ähnlich. Auch bei dieser Gruppe hat die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur, mit den Aufgaben/Tätigkeiten und den Karrieremöglichkeiten einen Einfluss auf das Commitment – jedoch in anderer Reihenfolge.

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In Abbildung 2 sind die Ergebnisse der Berechnung der multiplen Re­gres­sion für die jungen Mitarbeitenden dargestellt. Die Einfluss­fakto­ren sind allerdings in absteigender Wichtigkeit dargestellt. Es werden nur die abgebildet, die einen positiven signifikanten Einfluss auf das Commit­ment haben.

Eine größere Zufriedenheit in den einzelnen Faktoren kann eine Steigerung der Mitarbeiterbindung zur Folge haben. Auch in einer im Rheinischen Sparkassen- und Giroverband durchgeführten Studie konnte gezeigt werden, dass die Zufriedenheit mit den Karrierechancen und Aufgaben das Commitment der Mitarbeitenden fördern kann.

Im Folgenden werden die Einflussgrößen, die am stärksten auf das Commitment der jungen Mitarbeitenden wirken, genauer beleuchtet: Unternehmenskultur, Aufgaben/Tätigkeiten sowie Karrieremöglichkeiten.

(Ein)Blicke in die Bewertung der Unternehmenskultur

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Die Unternehmenskultur beschreibt alle gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und die Verhaltensweisen aller Beteiligten prägen. Betrachtet man die Angaben der jungen Mitarbeitenden zur Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur, so zeigt sich, dass diese nach der Ausbildung schlagartig schlechter bewertet wird und nach Überwindung des bekannten Phänomens des „Praxisschocks“ auch nicht mehr ansteigt (siehe Abb. 3).

Während Auszubildende des ersten Lehrjahres die Unternehmenskultur noch als positiv bewerten (M: 3.8, SD: 0.86), sinkt der Wert bei den jungen Mitarbeitenden auf ein eher mittelmäßiges Niveau ab (M: 3.2, SD: 0.92). Da die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur einen großen Einfluss auf das Commitment hat, sind diese Angaben durchaus alarmierend. Verschärft wird diese Aussage dadurch, dass diejenigen, die sehr unzu­frieden mit der Unternehmenskultur waren, die Sparkasse bereits verlassen haben könnten. Diese Gruppe ist in der Studie nicht mehr erfasst worden.

Schaut man sich die Einschätzungen junger Mitarbeitender intensiver an, so zeigt sich, dass es oft an Transparenz, Wertschätzung und Möglich­keiten zur Partizipation mangelt. So haben nur 39 Prozent angegeben, dass die von ihnen eingebrachten Ideen und Vorschläge wertgeschätzt werden. Nur 46 Prozent sind der Meinung, dass die Sparkasse an ihrem Wohl interessiert ist.

(Ein)Blicke in die Bewertung der Aufgaben/Tätigkeiten

Die Zufriedenheit mit den Aufgaben/Tätigkeiten fällt nach der Zufrieden­heit mit der Unternehmenskultur bei der Vorhersage des Commitments am stärksten ins Gewicht. Dieses Themenfeld umfasst den wahrgenom­menen Sinn der Aufgaben und das Interesse an der Tätigkeit sowie die eigene Kompetenz zur Erledigung der Aufgaben und die Art und Weise der Bearbeitung.

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Weniger als zwei Drittel der jungen Mitarbeitenden sind aktuell mit ihren Aufga­ben zufrieden (M: 3.6, SD: 1.08). Bei den Auszubildenden zeigt sich im Schnitt dagegen eine höhere Zufriedenheit (M: 3.9, SD: 0.94) (s. Abb. 4). Ein positiver Aspekt ist, dass die Mitarbeitenden ihre Aufgaben mit knapp 80 Prozent als sinnvoll und mit 70 Prozent als persönlich wichtig und bedeutsam bewerten.

Bei einer genauen Betrachtung zeigt sich: Grund für die negative Bewertung aufseiten der jungen Mitarbeitenden könnten mangelnde Freiräume bei der Arbeitsgestaltung sein. Lediglich 55 Prozent der Mitarbeitenden geben an, großen Freiraum in ihrer Arbeitsgestaltung zu haben.

(Ein)Blicke in die Bewertung der Karrieremöglichkeiten

Unter Karrieremöglichkeiten werden die Perspektiven der Mitarbeitenden in ihrem Unternehmen zusammengefasst. Hier geht es also darum, inwiefern ein erfolgreicher Aufstieg (vertikal) beziehungsweise eine Weiterentwicklung (horizontal) im Beruf möglich ist, um die eigenen individuellen Ziele zu verwirklichen und welche Personalentwicklungsmaßnahmen diesen Weg unterstützen.

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Betrachtet man die Zufriedenheit mit den Karrieremöglichkeiten vom Beginn bis drei Jahre nach der Ausbildung, so zeigt sich bei den jungen Mitarbeitenden eine deutlich geringere Zufriedenheit gegenüber den Auszubildenden. Insgesamt sind weniger als 50 Prozent der befragten Mitarbeitenden mit den Karrieremöglichkeiten der Sparkassen zufrieden (siehe Abb. 5).

Vor allem die Transparenz möglicher Karrierepfade als auch die Aufstiegschancen im Vergleich zu anderen Unternehmen werden bemängelt. So geben nur zirka 31 Prozent der jungen Mitarbeitenden an, dass sie so schnell aufsteigen können wie in anderen Unternehmen und nur 37 Prozent empfinden die Karrierepfade als transparent.

Welche Faktoren beeinflussen die Bewertung der Arbeitgeberattraktivität?

Neben der Vorhersage des Commitments lohnt es auch, die Einfluss­größen der Arbeitgeberattraktivität der jungen Mitarbeitenden zu betrachten. Solche, die die Arbeitgeberattraktivität als hoch bewerten, sind gern im Unternehmen beschäftigt und empfehlen es aktiv weiter. Zu vermuten ist, dass sich diejenigen auch stärker mit dem Unternehmen identifizieren und sich längerfristig an das Unternehmen binden.

Bei jungen Mitarbeitenden haben nur 45 Prozent angegeben, dass sie Freundinnen und Freunden, die auf Arbeitssuche sind, die Sparkasse weiterempfehlen würden. Bei den Auszubildenden sind es noch 75 Prozent. Wie kann also die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität verbessert werden?

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Die Ergebnisse einer weiteren multiplen Regression zur Vorhersage der Arbeitgeberattraktivität zeigen dieselben Einflussfaktoren wie bei der Bewertung des Commitments – nur in einer veränderten Rangfolge (Abb. 6). In der Abbildung sind nur die Einflussfaktoren abgebildet, die einen positiven signifikanten Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben.  

Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur stellt wieder den stärksten Einflussfaktor dar. Das bedeutet, dass eine Erhöhung der Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur maßgeblich zu einer Steigerung der Arbeitgeberattraktivität führen kann. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur ist somit sowohl in Bezug auf die Bewertung der Arbeitgeberattraktivität als auch des Commitments von zentraler Bedeutung.

Was können Sparkassen tun, um junge Mitarbeitende zu binden?

Die vorliegenden Studienergebnisse sind für viele Sparkassen eine Herausforderung: Nach der Ausbildung gehen die jungen Mitarbeiten­den in vielen Sparkassen „verloren“. Die Zufriedenheit mit Unternehmens­kultur, Aufgaben/Tätigkeiten und Karrieremöglichkeiten sinkt nach der Ausbildung oft deutlich. Folglich sinkt auch die emotionale Bindung.

Die Autoren heben an dieser Stelle nochmals hervor, dass Auszubilden­de, die nach dem Ausbildungsabschuss die Sparkasse verlassen haben, nicht an den Studien teilgenommen haben. Die Ergebnisse würden vermutlich deutlich negativer ausfallen. Diese eher positive Verzerrung der Stichprobe macht umso deutlicher, wie hoch der Handlungsbedarf wirklich ist.

Die gute Nachricht ist, dass es Maßnahmen gibt, die sich relativ zeitnah positiv auf die Mitarbeiterbindung auswirken können. Ein geeignetes Handlungsfeld sind vor allem die Themen Karriere und Weiterbildung. Selbst wenn ausreichend Karriereperspektiven vorhanden sind, sollten Weiterbildungsmöglichkeiten und Karriereperspektiven noch intensiver als früher kommuniziert werden.

Diese Verstärkung der Kommunikation sollte bereits bei den Auszubil­den­den erfolgen und bei den jungen Mitarbeitenden weitergeführt werden. Individuelle, persönliche Entwicklungsgespräche bieten sich an, um einen Karriereplan zu entwickeln. In diesen Mitarbeitergesprächen ist es unerlässlich, dass eine offene Kom­munikation über die beiderseitigen Erwartungen und Perspektiven möglichst früh und systematisch stattfindet und die Ergebnisse konkret und verbindlich festgehalten werden.

Bei den Aufgaben/Tätigkeiten ist ein Ansatzpunkt, Arbeitsmodelle bereitzustellen, bei denen die jungen Mitarbeitenden mehr Möglichkeiten haben, ihre Arbeit frei und selbstbestimmt zu erledigen. Dies lässt sich durch „Job Enrichment“ erreichen. Durch die Mitarbeit in Projekten oder die Erledigung von Sonderaufga­ben kann den jungen Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung übertragen und Teilhabe ermöglicht werden.

Während man bei den Karrieremöglichkeiten und den Aufgaben/Tätigkei­ten kurzfristige Effekte erzeugen kann, um die Zufriedenheit zu steigern, ist das bei der Unternehmenskultur nicht so einfach. Eine Kultur ist ein nicht so leicht greifbares Konstrukt und kann auch nicht von heute auf morgen verändert werden. Sie zeigt sich vor allem in der Führungspraxis.

Um die Kultur zu verändern, müssen über die Zeit und mit genügend Ausdauer neue Denk- und Handlungsweisen etabliert, alte Muster abgelöst und neue Erfolgsgeschichten erzählt werden. Maßnahmen zur Steigerung der Transparenz von Entscheidungen und Abläufen sowie Möglichkeiten zur Partizipation, Verabschiedung von alten Modellen der Kontrolle, der Belohnung und Bestrafung sowie stattdessen echte Wertschätzung, sind an dieser Stelle ein guter Anfang und Basis für eine langfristige Förderung des Commitments.

Fazit

74 Prozent der Auszubildenden möchten nach der Ausbildung bei der Sparkasse bleiben. Um dieses Potenzial zu nutzen, sollte den Mitarbeitenden mit Transparenz, Wertschätzung und der Möglichkeit zur Partizipation begegnet werden. Klare Kommunikation der Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten erscheint ebenfalls unerlässlich. Damit Mitarbeitende selbstbestimmter in ihrer Arbeit sein können, braucht es Freiheitsgrade und Partizipationsmöglichkeiten in den eigenen Aufgaben/Tätigkeiten.

Literatur/Quellen

1. Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108(2), 171.
2. Müller, P.; Geiger, L.; Lang, S.; Pütter, Emma; Saller, C.; Volz, S.; Weber, F.; & Wenzke, M. (2020): DSGV-Retention-Befragung 2019/20. Detaillierter Ergebnisbericht. Hochschule für Technik Stuttgart, Stuttgart.
3. Müller, P.; Geiger, L.; Lang, S.; Pütter, E.; Volz, S.; Weber, F.; & Wenzke, M. (2019): RSGV-Ausbildungs-Befragung 2019. Detaillierter Ergebnisbericht. Hochschule für Technik Stuttgart, Stuttgart.
4. Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta‐analysis. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 23(3), 257–266.
5. Rubenstein, A. L., Eberly, M. B., Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (2018). Surveying the forest: A meta‐analysis, moderator investigation, and future‐oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23–65.
6. Thaler, M.; Müller, P.; Klos, S. (2020): Arbeitserleben von Azubis und jungen Mitarbeitenden, in: Betriebswirtschaftliche Blätter Online (Zugriff am 16. Juni 2020). Abrufbar unter: www.sparkassenzeitung.de/arbeit-leben/dsgv-retentionstudie- 201920-arbeitserleben-von-azubis-und-jungen-mitarbeitenden
7. Müller, P.; Geiger, L.; Weber, F.; Lang, S.; Thaler, M.; & Klos, S. (2020): Ausbildung – eine Stärke stärken, in: Betriebswirtschaftliche Blätter Online (Zugriff am 24. Juli 2020). Abrufbar unter: www.sparkassenzeitung.de/arbeit-leben/dsgv-retentionstudie-201920-1-ausbildung-eine-staerke-staerken
8. Müller, P.; Saller, C.; Weber, F.; Thaler, M.; Koch, S.; & Klos, S. (2020): Übergangsphase als Bruchstelle, in: Betriebswirtschaftliche Blätter Online (24. September 2020). Abrufbar unter: www.sparkassenzeitung.de/arbeit-leben/dsgv-retentionstudie-201920-2-uebergangsphase-als-bruchstelle

Autoren
Prof. Patrick Müller ist Professor für Wirtschaftspsychologie – Human Resource Management an der Hochschule für Technik Stuttgart.
Fenna Weber ist Mitarbeiterin im Projekt M4_LAB der Hochschule für Technik Stuttgart.
Emma Pütter ist Studentin der Wirtschaftspsychologie (B.Sc.).
Michael Thaler ist Abteilungsdirektor und Leiter der Gruppe Personal­management und Bildungspolitik beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV) in Bonn.
Sabine Koch ist Abteilungsdirektorin und Leiterin der Gruppe Personalmanagement und Bildungspolitik beim DSGV in Bonn.
Simon Klos ist Teilprojektleiter in der Gruppe Personalmanagement und Bildungspolitik beim DSGV in Bonn.