Die Begeisterung für die Ausbildung gelingt in den meisten Sparkassen bereits gut, wie aus dem BBL-Artikel: Ausbildung – eine Stärke stärken hervorgeht. Aber gelingt es auch, die Auszubildenden für den Verbleib in der Sparkasse zu begeistern? Denn ein bedeutsames strategisches Ziel in der Sparkassen-Finanzgrup­pe ist es, motivierte, qualifizierte und leistungsstarke Auszubildende nach der Ausbildung an sich zu binden.

Um unter anderem Antworten darauf zu erhalten, wie die Übergangsphase und der Übernahmeprozess von der Ausbildung in die berufliche Tätigkeit in der Sparkassen-Finanzgruppe bewertet wird, hat der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) im Rahmen des Projekts „Bankausbildung 2020“ eine umfangreiche Retentionbefragung durchgeführt (siehe BBL-Artikel: Arbeitserleben von Azubis und jungen Mitarbeitenden).

Im Zuge der Befragung sind Auszubildende, junge Mitarbeitende bis drei Jahre nach Ausbildungsende, Personaler/innen und Vorstandsmitglieder in 129 Sparkassen in ganz Deutschland zur aktuellen Situation der Ausbildung und dem Arbeitsalltag in den Sparkassen befragt worden. Dieser Artikel zeigt auf, in welchen Themen der Übergang vom Auszubildenden zum Mitarbeitenden bereits gelingt und wo es noch Verbesserungspotenzial gibt.

Zufriedenheit mit dem Übernahmeprozess ambivalent

Auszubildenden ist es wichtig, dass im Übernahmeprozess ihre Bedürf­nisse und Wünsche berücksichtigt werden. Verläuft er reibungslos, ist ein weiterer Grundstein gelegt, um nachhaltig ein Band zwischen Mitarbeitenden und Sparkasse zu knüpfen.

Es gibt sehr unterschiedliche Gründe, um in einem Unternehmen zu bleiben oder es zu verlassen. In der Studie ist deshalb danach gefragt worden, wie gut die Faktoren, die wesentlich zum Verbleib in einem Unternehmen beitragen, erfüllt sind.

Gezeigt hat sich, dass ein positives Arbeitsklima von 72 Prozent der jungen Mitarbeitenden und 78 Prozent der Auszubildenden als erfüllt angesehen wird. Ein angemessenes Gehalt sehen dagegen nur 49 Prozent der Auszubildenden und 36 Prozent der jungen Mitarbeitenden als erfüllt an.

Auch bei den Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es Verbesserungspoten­zial. Diese sehen nur 57 Prozent der jungen Mitarbeitenden als erfüllt an. Bei den Auszubildenden sind es noch 76 Prozent.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen sind die Auszubildenden und jungen Mitarbeitenden nach den Faktoren gefragt worden, die ihrer Meinung nach zu einem erfolgreichen Übernahmeprozess wesentlich beitragen.

Vorrangig waren dabei vor allem, Abteilungs- und Stellenwünsche zu berücksichtigen (mit jeweils 94 Prozent bei den Mitarbeitenden und Auszubildenden) sowie Karrierechancen und Weiterbildungsmöglich­keiten aufzuzeigen (mit 95 Prozent bei den Auszubildenden beziehungsweise 94 Prozent bei den Mitarbeitenden).

Eine frühe und transparente Kommunikation wird mit über 90 Prozent bei beiden Gruppen ebenfalls als besonders wichtig gehalten, um Unsicher­heiten und Unwissen zu vermeiden.

Mit dem Übernahmeprozess sind jedoch nur etwa 52 Prozent der Auszu­bil­denden und 63 Prozent der jungen Mitarbeitenden zufrieden. Be­trach­tet man die einzelnen Ausbildungsjahre, so wird deutlich, dass die Zufriedenheit mit dem Übernahmeprozess insgesamt über den Verlauf der Ausbildung sinkt und danach auf konstant mittlerem Niveau verbleibt. Am schlechtesten wird der Übernahmeprozess von Auszubildenden aus dem zweiten Lehrjahr bewertet (M = 3.40, SD = 1.15).

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Grund für diese Bewertung könnte ein hoher Informationsbedarf auf der Seite der Auszubildenden bei gleichzeitig mangelnder Informations­be­reit­stellung aufseiten der Sparkasse sein (siehe Abbildung 1).

Eine detailliertere Betrachtung zeigt, dass sich Dual Studierende (M = 3.31, SD = 1.26) beim Thema Übernahmeprozess von den Auszubildenden (M = 3.56, SD = 1.20) unterscheiden: Erstere bewerten den Übernahmeprozess kritischer als Auszubildende. Es scheint, je weiter sie sich dem Ende ihres Studiums und Ausbildung nähern und je mehr die Thematik „Übernahme“ in den Vordergrund rückt, desto negativer wird dieser bewertet. Es lohnt sich daher, die dual Studierenden gesondert zu betrachten, um zielgerechte Maßnahmen für sie zu konzipieren.

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Beleuchtet worden ist ferner die wahrgenommene Fairness des Übernahmeprozesses. Das Ergebnis zeigt Abbildung 2. Danach nimmt die empfundene Fairness über den Verlauf der Ausbildung ab und bleibt nach der Ausbildung nahezu konstant auf mittlerem Niveau.

Allerdings fließen hier nicht die Angaben jener Auszubildenden ein, die die Sparkasse nach der Ausbildung verlassen haben oder nicht übernommen worden sind, sondern nur von denen, die in der Sparkasse geblieben sind. Dies ist auch bei der Interpretation der anderen Bewertungen zu beachten.

Die Verantwortlichen für die Gestaltung des Übernahmeprozesses, also die Personaler/innen (M = 4.34, SD = 0.76) und Vorstände (M = 4.24, SD = 0.64), nehmen den Prozess aus ihrer Perspektive wesentlich fairer wahr als die Auszubildenden (M = 3.54, SD = 1.25) und jungen Mitarbeitenden (M = 3.36, SD = 1.06).

Diese Diskrepanz zeigt auf, wie wichtig der Dialog zwischen den ver­schie­denen Gruppen ist. Durch ihn lässt sich ermitteln, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, um die Fairness des Übernahme­prozesses nachhaltig zu verbessern.

Auszubildende werden „fallen gelassen“

Neben dem Übernahmeprozess wurde auch die Zufriedenheit mit der Übergangsphase analysiert. Sie reicht von Mitte/Ende der Ausbildung bis in die beruf­liche Tätigkeit hinein. In dieser Phase ist es wichtig, die Auszubildenden abzuholen, an die spätere berufliche Tätigkeit heranzuführen und gut vorbereitet in die Berufswelt einsteigen zu lassen.

In der vorliegenden Studie gaben 51 Prozent der jungen Mitarbeitenden an, dass sie die Betreuung in der Übergangsphase weniger intensiv empfinden als während der Ausbildung und 37 Prozent, dass sie sich mehr Unterstützung gewünscht hätten. Die Personaler/innen und Mitglieder des Vorstandes teilen diese Sichtweise.

Auf Basis der Einschätzungen der jungen Mitarbeitenden stimmen 85 Prozent der Personaler/innen und 83 Prozent der Vorstandsmitglieder der Aussagen zu: „Die Betreuung als junger Mitarbeitender ist weniger intensiv als während der Ausbildung.“

Empfehlenswert sind deshalb von der Personalabteilung entwickelte Be­treuungskonzepte unter Einbindung der Führungskräfte nach Übernah­me der Auszubildenden. Dies schließt etwa wiederkehrende Treffen zum Meinungs- und Erfahrungsaustausch sowie den Abgleich gegenseitiger Erwartungen ein. In Gesprächen sollten das Stimmungsbild erfasst, Fragen beantwortet sowie Wünsche und Verbesserungsvorschläge der jungen Mitarbeitenden aufgenommen werden.

Ziel sollte sein, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten, die das eigenstän­dige Arbeiten in der Praxis erleichtern. Auch ein Patenkonzept für den Übergang zwischen Ausbildung und späterer beruflicher Tätigkeit kann die Übergangsphase erleichtern.

Qualifizierte Mitarbeitende. Wenig Partizipation.

Ist die „Übergabe“ nun erfolgreich verlaufen, so kehrt der Arbeitsalltag ein. Regressionsanalytische Auswertungen der Studie zeigen: Die Zufriedenheit mit den Aufgaben beziehungsweise Tätigkeiten, die junge Mitarbeitende in ihrer Sparkasse bearbeiten und erledigen, hat einen Einfluss darauf, ob sie sich mit der Sparkasse verbunden fühlen (siehe auch Teil drei des in Kürze an dieser Stelle erscheinenden Artikels: Mitar­beiterbindung – Zukunft sichern).

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Sind die Auszubildenden noch weitestgehend zufrieden mit ihren Tätigkeiten, so nimmt diese Zufriedenheit jedoch nicht nur im Verlauf der Ausbildung, sondern auch in den ersten beiden Jahren nach der Ausbildung, ab (siehe Abbildung 3).

Grund dafür könnte sein, dass die gut qualifizierten und frisch ausgebil­deten jungen Mitarbeitenden im beruflichen Alltag ihre erlernten Fähig­kei­ten nicht umfänglich anwenden können und wenig Einfluss auf Ihre Arbeitsgestaltung haben.

Obwohl 80 Prozent aller Auszubildenden und Mitarbeitenden angegeben haben, die für ihre Arbeit notwendigen Fähigkeiten zu besitzen, waren nur 14 Prozent der Auszubildenden und 19 Prozent der Mitarbeitenden der Meinung, Kontrolle darüber zu haben, was in der eigenen Abteilung passiert.

Auch der fehlende Einfluss auf das Geschehen innerhalb der Abteilung mit einer positiven Bewertung von nur 14 Prozent bei den Auszubil­den­den beziehungsweise 21 Prozent bei den jungen Mitarbeitenden zeigt die fehlenden Partizipationsmöglichkeiten der Zielgruppen.

Den Personaler/innen und Vorstandsmitgliedern ist dieses Problem bewusst, denn sie teilen die Einschätzung der Auszubildenden und jungen Mitarbeitenden größtenteils.

Es gibt verschiedene Ansätze, diesem Problem entgegenzuwirken. Durch Bereicherung der Arbeit (Jobenrichment) – etwa durch das Erledigen von Sonderaufgaben oder Mitarbeit in Projekten – kann den jungen Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung übertragen und Teilhabe ermöglicht werden.

Die Zusammenstellung von Projektteams, in denen sowohl erfahrene als auch junge Mitarbeitende mitwirken, kann sich doppelt positiv auswirken: Zum einen fließt die Innovationskraft junger Mitarbeitender in das Projekt mit ein. Zum anderen können sie durch ihre aktive Mitarbeit mehr Einfluss nehmen. Ein zentraler Faktor ist jedoch auch eine attraktive Arbeitsgestaltung im Vertrieb und Betrieb selbst.

Fazit

Eine gute Unterstützung in der Übergangsphase, Fairness im Übernah­me­prozess und eine hohe Attraktivität der Aufgaben ist den Auszubil­denden und jungen Mitarbeitenden wichtig. Durch einen regelmäßigen und offenen Dialog, kontinuierliche Gespräche zwischen Führungs­kräf­ten und jungen Mitarbeitenden sowie eine attraktive Arbeitsgestaltung können diese Defizite überwunden werden, wodurch die Sparkassen-Finanzgruppe ihrem Ziel, leistungsfähige Mitarbeitende zu akquirieren, zu binden und zu halten, ein großes Stück näherkommt.

Die Studie ist eine Momentaufnahme der aktuellen Situation. Festzuhal­ten ist, dass die Sparkassen-Finanzgruppe bereits auf einem guten Weg ist, ihre Auszubildenden zu erfolgreichen Mitarbeitenden auszubilden. Es lohnt sich, dabei weiter in einen gut konzipierten, strukturierten und transparenten Übernahmeprozess sowie eine positiv besetzte Übergangsphase zu investieren.

Literatur und Quellen

1. Müller, P.; Geiger, L.; Lang, S.; Pütter, E.; Saller, C.; Volz, S.; Weber, F.; & Wenzke, M. (2020): DSGV-Retention-Befragung 2019/20. Detaillierter Ergebnisbericht. Hochschule für Technik Stuttgart, Stuttgart.
2. Müller, P.; Geiger, L.; Lang, S.; Pütter, E.; Volz, S.; Weber, F.; & Wenzke, M. (2019): RSGV-Ausbildungs-Befragung 2019. Detaillierter Ergebnisbericht. Hochschule für Technik Stuttgart, Stuttgart.
3. Thaler, M.; Müller, P.; Klos, S. (2020): Arbeitserleben von Azubis und jungen Mitarbeitenden, in: Betriebswirtschaftliche Blätter Online (Zugriff am 1. September 2020). Verfügbar unter: www.sparkassenzeitung.de/arbeit-leben/dsgv-retentionstudie-%20201920-arbeitserleben-von-azubis-und-jungen-mitarbeitenden%20
4. Müller, P.; Geiger, L.; Weber, F.; Lang, S.; Thaler, M.; & Klos, S. (2020): Ausbildung – eine Stärke stärken, in: Betriebs­wirtschaft­liche Blätter Online (Zugriff am 1. September 2020). Verfügbar unter: www.sparkassenzeitung.de/arbeit-leben/dsgv-retentionstudie-201920-1-ausbildung-eine-staerke-staerken

Autoren
Prof. Patrick Müller ist Professor für Wirtschaftspsychologie – Human Resource Management an der Hochschule für Technik Stuttgart.
Carolin Saller arbeitet am Lehrstuhl Wirtschaftspsychologie der Hochschule für Technik Stuttgart.
Fenna Weber und Sarah Lang sind Mitarbeiterinnen im Projekt M4_LAB der Hochschule für Technik Stuttgart.
Michael Thaler ist Abteilungsdirektor und Leiter der Gruppe Personal­ma­nage­ment und Bildungspolitik beim Deutschen Sparkassen- und Giro­verband (DSGV) in Bonn.
Sabine Koch ist Abteilungsdirektorin und Leiterin der Gruppe Personal­management und Bildungspolitik beim DSGV in Bonn.
Simon Klos ist Teilprojektleiter in der Gruppe Personalmanagement und Bildungspolitik beim DSGV in Bonn.