Die Rezepte erfolgreicher Unternehmen haben 1988 die damaligen McKinsey-Berater Tom Peters und Robert H. Waterman in ihrem Buch „In Search of Excellence“[1] beschrieben. Aus den Beschrei­bungen der Sieger haben die Autoren Handlungsempfehlungen für jeden abgeleitet, der sein Unternehmen ebenfalls zum Erfolg führen wollte.

Das Buch zumindest war sehr erfolgreich. Sogar heutzutage verkauft es sich noch recht ordentlich. Schade, dass die Auswahl der Firmen eher zufällig war und keineswegs das Ergebnis einer sorgfältigen Analyse.

Peters schildert das in der Rückschau selbst so: „We went around […] and asked, Who’s cool? […] which companies genuinely get it? […] You can always worry about proving the facts later.“ (Wir haben einfach […] gefragt: Wer ist richtig gut? […] Welche Firmen sind wirklich erfolgreich? […] Beweise lassen sich dann später schon finden.“ | Übersetzung des Autors.)

Auch die Rezepte für den Unternehmenserfolg waren mehr Fiktion als Fakt. Merrill Rock Chapman, ein amerikanischer Manager und Journalist, hat den Erfolg der genannten Firmen später erneut analyst. In seinem Buch „In Search of Stupidity“[2] stellt er nüchtern fest, dass viele der von Peters und Waterman beschriebenen Unternehmen bereits wenige Jahre nach Erscheinen des Buchs ziemlich erfolglos oder sogar vom Markt verschwunden waren (zum Beispiel Atari, Wang, NCR).

Ganz offenbar wusste man in den exzellenten Unternehmen doch nicht so richtig, wie man (dauerhaft) Erfolg hat. Für die Beratungskunden von „The Firm“ bleibt zu hoffen, dass ein paar ihrer sonstigen sehr teuer verkauften Rezepte besser wirken als die von Peters und Waterman.

Einfache Rezepte für den Erfolg

Menschen lieben Erfolgsrezepte. Sie geben uns Sicherheit in einem unsi­cheren Handlungsumfeld. Amazon ist voll von Büchern und der Markt ist voll von Beratern, die jedem Patentrezepte für den Erfolg verkaufen.

Auch für Berater gibt es Berater, die auf Linkedin etwa „todsichere“ Tipps anbieten, wie sich die Zahl der Online-Kunden vermehren lässt. Im Hand­umdrehen: „Hallo Reiner, wir haben 14 Konzepte entwickelt, wie man ohne Werbeausgaben täglich zwei bis drei Anfragen von hoch­qualifizierten Interessenten gewinnt.“

Steven R. Covey vermarktet seit Jahrzehnten erfolgreich „Die sieben Wege zur Effektivität“. Ein anderes Buch widmet sich dem „Unterneh­merblut“, das anscheinend (nur) in den Adern erfolgreicher Menschen pulsiert.

Karrierebibeln klären uns darüber auf, „Was erfolgreiche Menschen gemeinsam haben“ (acht Eigenschaften) oder „Sieben Dinge, die Dir in der Schule verschwiegen wurden“ (ein bisschen Geheimnis ist immer gut).

Im Angebot sind ferner „Zehn Erfolgsrezepte von Top-Geschäftsführern“, die „Peperoni-Strategie“ oder die „Verabredung mit dem Erfolg“ (der – natürlich – ultimative Leitfaden für Unternehmer).

Fehler in der Methodik

Die Vorgehensweise in diesen Fällen hat Methode. Leider die falsche. Analysiert werden immer (aktuell) erfolgreiche Unternehmen oder die Biografie erfolgreicher Menschen. Im Nachhinein schälen sich dann einige Faktoren heraus, die diese Unternehmen oder die Personen gemeinsam haben.

Eine nach dem Ereignis (Erfolg!) durchgeführte Analyse sagt tatsächlich nichts über die Bedingungen für den Erfolg aus. Das ginge nur, wenn man vorab Kandidaten „ins Rennen schicken“ würde und bereits dann anhand vorab definierter Kriterien prognostiziert, wer ein Gewinner sein wird.

Das sollte dann nach ein paar Jahren auch tatsächlich eintreten. Solche methodisch und inhaltlich fundierten Untersuchungen (Prognose!) gibt es tatsächlich nicht. Die ein wenig mehr an der wissenschaftlichen Methodik orientierten Autoren (John Kotter, immerhin Professor an der Harvard Business School) wenden meist Faktorenanalysen oder vergleichbare Methoden an.

Hier finden Sie weitere Beiträge aus den Betriebswirtschaftlichen Blättern (BBL)

⇒ Infotipp: Setzen Sie auf diesen Link ein Bookmark – und Sie haben jederzeit einen Überblick über die Betriebswirtschaftlichen Blätter.

Faktorenanalysen sind mathematische Verfahren, die viele miteinander korrelierende Attribute auf eine kleine Zahl von Dimensionen reduzieren. Sehr einfach formuliert werden dabei die Faktoren errechnet, die den größten Teil der Zusammenhänge erklären.

Der Anwender entscheidet dabei nach seiner Theorie, ob die gefunde­nen Faktoren jeweils für eine schlüssige Erklärung ausreichen. Oder ob man noch weiter analysieren will. So macht man aus vielen nur noch (griffigere) sieben oder acht Faktoren. Wie viele genau, das wird mal so und mal so entschieden.

Diese Methode hat weitere Schwächen: Zum einen stimmt meist die Qualität der Daten nicht und zum anderen beschreiben Faktoren­analy­sen – wie die Korrelation – nur Zusammenhänge, keine Kausalität. Ob die so „wissenschaftlich“ begründeten Faktoren also für den Erfolg verant­wortlich sind oder ob sie nur mit dem Erfolg einhergehen, ist anhand der Fakten nicht zu entscheiden.

Ein weiteres wesentliches Problem dieser Erfolgsfaktoren ist die Be­schrei­bung in Allgemeinplätzen statt in spezifischen anwendbaren Hinweisen: „Prioritäten setzen, Synergien schaffen, lebenslanges Lernen, proaktiv handeln“ (Covey). Oder „Neugierde, Leadership, Bauchgefühl“ (Unternehmerblut). Das kann alles bedeuten oder nichts, es wird nie messbar beschrieben. Die Autoren verharren auf der Ebene unkonkret benannter Eigenschaften oder illustrieren ihre Aussagen lediglich durch ausgewählte Beispiele.

Bilder und Beispiele führen in die Irre

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Menschen lieben Beispiele und orientieren sich daran. Menschen sind fasziniert von Geschichten. Wer eine gute Ge­schichte erzählt, hat recht. Das „funktioniert“ seit jeher – im Gilgamesch-Epos und in der Ilias. Die Bibel oder der Koran setzen auf Geschichten und Gleichnisse. Bilder, Beispiele und Geschichten verknüpfen Inhalte mit Emotionen und wirken so intensiver und länger.

Erfolgreiche Menschen können gut davon leben, dass sie durch Unter­nehmen tingeln und den staunenden Mitarbeitern mehr oder minder unterhaltsame Geschichten darüber erzählen, wie sie selber eine Gold­me­daille gewonnen haben oder sich trotz Legasthenie ihren Platz in der ersten Reihe der international erfolgreichen Unternehmer erkämpfen konnten.

Fechter und Handballtrainer, Manager und Ex-Kanzler vergolden so ihre Erfolge aus der Vergangenheit. Viele Zuhörer glauben gerne, dass sie es nur genauso machen müssen, um ähnlich erfolgreich zu sein. Wenn es dann doch nicht klappt, liegt es bestimmt nur an Mängeln in der Umsetzung – zu wenig Entschlossenheit, zu wenig Ausdauer.

Einfach statt komplex funktioniert nicht

Menschen lieben Erfolgsrezepte. Sie geben uns Sicherheit in einem komplexen und damit schwer einzuschätzenden Umfeld. Was macht uns sicherer als Erfolge? Und seien es die Erfolge anderer.

Bei Licht betrachtet sagen die Erfolge Dritter – meist in einem anderen Handlungsfeld – ebenso wie eigene, aber vergangene Erfolge nur selten etwas über die Zukunft aus. Das Leben allerdings ist so komplex und kompliziert, dass wir gerne nach den – scheinbaren – Sicherheiten vergangener Erfahrungen greifen.

Evolutionär angelegte Mechanismen lassen uns kom­plexe Situationen einfacher wahrnehmen, als diese tatsächlich sind. Die „Zentralreduktion“ bedeutet, dass wir uns in kom­plexen Situationen auf ein Element oder auf eine Person konzentrieren. Andere Parameter ignorieren wir.

Wenn der Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen analysiert wird, findet bereits das Handeln der wichtigsten Wettbewerber selten Eingang in die Analyse. Der gesamte Markt wird selten oder nie einbezogen. Dementsprechend handeln wir: Schwarz oder Weiß, eine einfache Lösung für an sich komplexe Probleme, einfache Patentrezepte für in Wirklichkeit kom­plizierte Situationen.

Populisten jeglicher Couleur leben davon prächtig: „Klimawende jetzt“, „No Covid“ ... meist ist das nicht wirklich DIE eine Lösung, es klingt aber so schön entschieden. Die konsequente Umsetzung von „Reenginee­ring“ oder „Holokratie“ löst alle Probleme.

„Radikale Verantwortung“ oder „Agile Methoden“ sind die Antwort auf alle Führungsfragen. Einfache Methoden und Patentrezepte wirken. Scheinbar. Weil wir es gerne glauben wollen.

HALO und Regeln = Denkfehler

fizkes/shutterstock

Hier wirkt der HALO-Effekt. Er entsteht, wenn wir uns von einzelnen Merkmalen blenden lassen, die alle anderen Kom­ponenten einer komplexen Situation oder einer Person „überstrahlen“. Die Beurteilung verschiebt sich dann entsprechend.

Der Erfolg einer Methode in einzelnen Situationen wird generalisiert, Menschen werden nach wenigen, aber markanten Verhaltensweisen beurteilt. Andere, vermutlich ebenso wichtige Parameter werden ausgeblendet. Aspekte wie Glück oder Zufall kommen in dieser Gedankenwelt überhaupt nicht vor.

Menschen suchen bevorzugt nach einfachen Lösungen, um daran ihr Verhalten zu orientieren. Aus Erfolgen der Vergangenheit leiten wir Regeln für Künftiges ab.

Weniges macht uns sicherer, als das Vertrauen auf unsere Erfahrungen – Fonds verkaufen sich am besten über die Kursanstiege der letzten fünf oder zehn Jahre. In einem früheren Projekt erfolgreiche Mitarbeiter wer­den bevorzugt mit der Leitung weiterer Vorhaben betraut.

Menschen erwarten eine Wiederholung der Ereignisse aus der Vergan­gen­heit und damit Regelhaftigkeit. Mit der Anwendung erprobter (= in der Vergangenheit in einzelnen Fällen erfolgreicher) Methoden (= Regeln, deren Einhaltung zu einem sicheren Ergebnis führt) fühlen wir uns sicher. Genau diese Bedürfnisse werden durch Patentrezepte und Regeln für erfolgreiches Management erfüllt.

Ein weiterer Denkfehler liegt darin, Entwicklungen linear fortzuschreiben. Menschen denken bevorzugt in Ursache-Wirkungs-Ketten. Es fällt uns schwer, unser Handeln an den komplexen Wechselwirkungen innerhalb von und zwischen Systemen auszurichten.

Auch darum konzentrieren wir uns oft auf einzelne Missstände oder einzelne Ziele. Rezepte für erfolgreiches Management konzentrieren sich auf einen (oder wenige) Schlüsselfaktor(en).

Die konsequente Umsetzung wird als Königsweg zum Erfolg verkauft. Folgen dieser Übersteuerung treten mit einer gewissen Verzögerung ein und bleiben darum zunächst unbemerkt.

Als Folge des HALO-Effekts verbinden wir gerne Erfolg oder Misserfolg mit einzelnen Personen. Wenn ein Fußballverein zu viele Spiele nache­inander verliert, wird der Schuldige bestraft – meist ist das zunächst der Trainier. Er wird entlassen.

Der neue Trainer wird auf jeden Fall etwas ändern. Jeder Eingriff in ein System hat Auswirkungen. Für diese Erfolge wird er zunächst gefeiert. Bis ... siehe oben. Identische Mechanismen finden sich mitunter im Management: Ist das Unternehmen erfolgreich, werden die Vorstände gefeiert. Ist es zu lange erfolglos, werden sie gefeuert.

Bis heute kann niemand mit Exaktheit sagen, wie groß tatsächlich der Einfluss eines Top-Managements auf den Erfolg eines Unternehmens ist. Viele Management-Bücher beschreiben in der Regel Beispiele – erfolgreiche Unternehmensführer, erprobte Methoden, Patentrezepte. Das ist aber auch alles, was diese Bücher als Beleg haben: Beispiele.

Gute Beispiele finden sich für beinahe jede menschliche Aktivität: Veränderungsmanagement, Führung oder Abnehmen durch eine Fleischdiät. Falls gewünscht, finden sich allerdings auch jede Menge Gegenbeispiele.

Korrelation wird mit Ursache verwechselt

Wir tappen hier in eine Falle, bei der Korrelation und Kausalität verwechselt werden. Schon in den ersten Stunden Statistikunterricht hört jeder davon.

Im Alltagsleben nehmen wir trotzdem gleichzeitig auftretende Ereignisse bevorzugt als ursächlich verbunden wahr. Der Pro­-Kopf-­Ver­brauch an Käse in den USA korreliert beispielsweise hoch (r = 0,947091) mit der Zahl der Menschen, die starben, weil sie sich in ihren Bettlaken verheddert hatten[3].

Menschen lieben Muster und Regelhaftigkeiten. Danach suchen wir gezielt in verfügbaren Informationen. So werden zufällig miteinander auftretende Zahlen dann auch kausal verknüpft. Getreu dem Motto: „Seit wir einen neuen Chef haben, steigt der Umsatz an Bier kräftig an!“. Vielleicht liegt es nicht am neuen Chef und seinem besonderen Ge­schick, sondern vielmehr daran, dass das Werbe-Budget kräftig erhöht worden ist oder einfach daran, dass gerade jetzt Europa-­ oder gar Weltmeisterschaften sind.

Harmlosere Beispiele sind der „Glücksstift“ für die erfolgreiche Prüfung oder das dreifache Klopfen auf Holz.

Die Rolle des Zufalls

Peter Ekvall/shutterstock

Situative Einflüsse unterschätzen wir regelmäßig. Die Einflüsse der handelnden Personen werden dagegen als viel zu hoch bewertet. Be­sonders die Bedeutung des eigenen Tuns überschätzen wir systema­tisch.

Ursachen weisen wir meist im Nachhinein zu („Wie kam es zum Erfolg/Misserfolg?“). Die in wissenschaftlichen Versuchen praktizierte syste­matische Variation der Bedingungen (zum Beispiel dieselbe Prüfung mit verschiedenen Stiften schreiben, wenn es denn möglich wäre) ist im Alltagsleben nicht realisierbar.

Auch haben wir große Schwierigkeiten, das Wirken von Zufällen zu ak­zeptieren oder deren Anteil am Ergebnis womöglich korrekt einzu­schät­zen. Sogar Würfel-­ oder Roulette­spieler suchen intensiv nach Serien oder Mustern.

Wenn jemand 40-­ oder 50-­mal würfelt, entstehen in der Tat schnell scheinbare Serien. Die Häufigkeit der Handlungen entspricht einfach noch nicht der Menge, die für ein wahrhaft zufälliges Auftreten erfor­derlich wäre. Erklären lässt sich das leicht, akzeptieren können wir es schlecht. Jetzt muss doch endlich eine Sechs kommen!

Ein Kult fürs Management

Der Physiker und Nobelpreisträger Richard Feynman[4] hat 1974 die Rede vor dem Abschlussjahrgang des California Institute of Technology gehalten. Seine eindringliche Warnung war, sich nicht ungeprüft an einfachen Regeln zu orientieren und symbolisch richtige, aber nicht wirksame Handlungen auszuführen. Sein Beispiel: der aus der Südsee bekannte Cargo-Kult.

Ursache für einige solcher Kulte war das Kriegs- und Versorgungsma­terial, das die US-amerikanische Armee während des Zweiten Weltkriegs in ihrem Kampf gegen die japanischen Streitkräfte auf die pazifischen Inseln gebracht hat. Vieles davon mit Flugzeugen.

Die ungewohnt vielen Güter und Lebensmittel hatten einen massiven Einfluss auf den bis dahin praktizierten Lebensstil der Einheimischen. Nach dem Ende des Kriegs sind diese Lieferungen natürlich eingestellt worden. Die Güter fehlten.

Auf einigen Inseln haben sich in der Folge Kulte entwickelt, die das Handeln der amerikanischen Soldaten imitierten. Einheimische haben sich etwa an den Landebahnen positioniert, Imitationen eines Kontroll­turms gebastelt oder Kopfhörer mit Antennen aus Holz geschnitzt.

Sie nahmen an, auf diese Weise weitere Lieferungen durch Flugzeuge veranlassen zu können. Was einmal funktioniert hatte, musste doch erneut gelingen.

Einfache Handlungsrezepte auf komplexe Probleme anzuwenden und Patentlösungen für erfolgreiches Management in Unternehmen eizusetzen, ist nicht sinnvoller und nicht erfolgversprechender als das Handeln der Anhänger der Cargo-Kulte.

Fazit

Patentrezepte sind zu kurz gedacht – viele Konzepte sind leere Ver­sprechungen. Patentrezepte funktionieren nicht für Unternehmen. Das Geschehen im Haus und im Markt ist zu komplex, zu viele Parameter sind miteinander verknüpft.

Einfache und „erprobte“ Lösungen sind nie erfolgreich. Unternehmen sind individuell. Darum lassen sich aus dem Erfolg anderer nur Ansatzpunkte für das eigene Handeln ableiten – auf keinen Fall kann man solche Erfolgsregeln übernehmen. 

Autor
Reiner Neumann ist Diplom-Psychologe. Er ist Trainer, Coach und Autor. Er berät auch Sparkassen und arbeitet für Verbände.