Führungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können. Entscheidungen „kraft Amtes“, die wirklichkeitsfern sind und ewig dauern, kann sich kein Unternehmen noch länger leisten.
Manager alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. Damit werden sie zum Flaschenhals ihrer Organisation. Denn agiles Handeln, individualisierte Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort wirklich machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. Zudem liegen fachliche Kompetenzen heute vor allem bei den Spezialisten im Team.
Trainer müssen keine Elfmeter schießen
Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. Doch in klassischen Organisationen werden größere Entscheidungen nach wie vor in die nächsthöheren Hierarchiestufen verlagert. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg.
Natürlich gehören die großen strategischen Entscheidungen in Managementhände. Wenn es jedoch um operative Belange geht, kann ein Team darauf besser und vor allem auch schneller reagieren als ein Manager weit weg vom Schuss. Um beste Ergebnisse zu erzielen, sollte das Team die notwendigen Entscheidungen also selbstbestimmt treffen. Dazu braucht es eine gute Methodik.
Konventionelle Mehrheitsentscheide
Um Entscheidungen herbeizuführen, gibt es viele Mittel und Wege. Zwei konventionelle sind der Mehrheitsentscheid und der Konsensentscheid. Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorgegebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen werden dabei verlieren.
Viel Unzufriedenheit kann so entstehen. Die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert. Demgegenüber benötigt ein Konsensentscheid die ausdrückliche Zustimmung aller. Dem eilen oft lange Diskussionen voraus. Schließlich einigt man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in neuen Zeiten. Mit den nun folgenden Methoden geht es besser.
Der konsultative Einzelentscheid
Der konsultative Einzelentscheid ist eine exzellente Methode vor allem dann, wenn es um selbst organisierte Kontexte geht. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt werden müssen – also nicht etwa bequeme Kollegen.
Dabei kann es sich um Personen innerhalb oder außerhalb der Firma handeln. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.
So funktioniert der Konsent-Entscheid
Mit einem Konsent-Entscheid können zähe Diskussionen oder wachsweiche Gruppenbeschlüsse vermieden werden. Nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand dagegen“, das ist ein Konsent-Entscheid. Es geht also nicht um ein Maximum an Zustimmung, sondern um eine Minimierung der Bedenken.
Das heißt, man stützt sich auf Entscheidungen, die „gut genug“ sind, damit es zügig vorangeht. Dazu fragt man in etwa so: „Sieht jemand einen wichtigen Grund, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Zieht nun jemand die Veto-Karte ernster Bedenken, dann setzt man den Vorschlag nicht um.
Am besten regen Sie an, damit gleich mal zu experimentieren – und zwar im Konsent-Format: „Lasst uns das doch mal einen Monat lang ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, schaffen wir es wieder ab. Hat jemand einen gravierenden Einwand dagegen?“
Die Elfer-Skala bei Gruppenentscheiden
Die Elfer-Skala kann einen zügigen Entscheidungsprozess in einer Gruppe oder in Meetings sichern und für gemeinsam getragene Entscheidungen sorgen. Die einzelnen Schritte: Zunächst wird das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Danach ist Zeit für Verständnisfragen.
Hiernach wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt: „Auf dieser Skala von null bis zehn: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für das Projekt/unser Unternehmen?“ Jeder entscheidet verdeckt. Danach werden stellvertretend je zwei Meinungen aus dem niedrigen (null bis vier) und dem hohen Bewertungsbereich (sechs bis zehn) gehört.
Darauf folgt eine Minute der stillen Besinnung. Hiernach gibt es eine zweite Bewertung: die gleiche Frage auf einer neuen Skala. Liegen alle Bewertungen zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen. Liegt eine darunter, kann die Konsent-Frage helfen. Oder man modifiziert den Vorstoß. Oder man sucht eine bessere Lösung.
Anne M. Schüller, Alex T. Steffen: Die Orbit-Organisation. In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft. Gabal Verlag 2019, 34,90 Euro
